如何解决新零售供应链的确定性?这是一个五力模型

电商资讯 2019-07-10 08:26:10

不确定性是当今新零售供应链中的最大挑战,主要体现在需求和供应方面。

需求方的不确定性主要来自客户。一方面,市场上的产品非常丰富,客户有多种选择,客户选择A或B,这是极难预测的。另一方面,客户的个性化需求飙升,只依靠爆炸或基本模式赢得一刻但赢得它不会持续很长时间。

供应端的不确定性主要来自我们的上游供应商。供应短缺,价格波动,质量差异,交货延迟..各种问题纷纷出现,相互交织,形成复杂局面,也引发新零售供应链经理经常提到的“不确定性”问题!

从表面上看,似乎只要我们做好消费者洞察,我们就可以做出准确的预测;另一方面,我们可以很好地管理供应商,交付良好,可以解决供需问题,并可以控制不确定性。但事实上问题并不像想象的那么简单,因为我们经常将自己造成的不确定性视为“链主”。无论是商用链主还是平台链主,由链主本身引起的不确定性通常大于上游和下游带来的不确定性。老话说,“里面肯定有安妮。”这是事实!

众所周知,供应链中存在所谓的“牛鞭效应”:需求的不确定性在上游传输的过程中不断放大,最终导致严重的扭曲。链主的主要职责之一是确保您成为该链条的“定海神”,并通过供应链的运作减少“牛鞭效应”造成的危害。这需要链主做出巨大努力,需要相应的战略,战略和卓越的实施。

因此,要成为链主需要拥有超能力!

作者将链主与供应链中的“家族所有者”进行了比较。想象一下,如果家长没有声望,没有能力,没有人倾听,这个家庭缺乏足够的凝聚力!小型住宅也是如此,供应链也不例外。那么,链主应具备的功能是什么?

我们已经提到新的零售供应链有三个主要价值,即闭环,它们是:商品电力,供应能力和盈利能力。如果你把它放在链主的角色,这三个值闭环可以进一步分解成五个功能:“控制能力”,“控制能力”,“控制能力”,“控制网络能力”和“”控制能力商店“,”控制“在这里是指控制。它们是在新的零售供应链中创造确定性的核心竞争力。作者将其命名为新零售供应链的五力模型,我们将一个一个地谈论。

让我们首先考虑“控制能力”。我们向供应商下达订单或补货要求,供应商根本无法满足甚至不回应,这反映在控制业务的能力非常弱。有些人会说,由于供应商不听话,我们可以对处罚进行处罚。这听起来有点合理,但实际执行往往是“强大的供应商不敢惩罚,弱供应商不受惩罚”,最后不能摔倒!

如果它不好也没关系!因此,一些平台选择了弱管理模式,允许商家在平台上“自我操作”。这种所谓的“纯生态模式”的最大后果是缺乏规划,整个供应链一团糟,只有“供应链”缺乏“供应链管理”。

那么你如何建立一个繁荣的企业呢?我们需要建立供应商管理系统,包括供应商的分级管理,供应商的绩效管理,供应商的协调机制以及供应商的进入和退出。其中,供应商的定位需要做好,不同的定位决定了不同的策略和管理协调模式,这是不可能推广的。

我们来谈谈“控制能力”。选择什么样的产品,SKU有多大,我应该设定多少价格,或者我应该收取多少佣金?什么是流动产品,什么是高毛利?这些都涉及控制能力。控制能力差的平台通常是SKU泛滥,产品性能极低。为了提高商品的效率,许多平台采用促销方式拉动,最后进入“不促销,促销”的恶性循环。

控制能力的提高需要在以下几个方面发挥作用:它包括:产品规划,品类规划,商品生命周期管理,定价策略,产品效率管理。它的核心也是定位,即平台应该销售什么,不应该销售什么,以及销售什么策略?

这里经常存在一种误解,即遵循Costco的“窄SKU模式”并采用“少即是多”的原则来严格控制SKU的宽度。商业模式不能局限,“狭窄的SKU模式”可以带来管理优势,可以准确地服务于特定的客户群,但它只是一种商业模式,而不是一种普遍的商业模式。此外,Costco商业模式是拳击的组合,它是一系列策略的组合,如“窄SKU”,“低价”,“深度库存”,“会员费”等,缺乏任何这个闭环。有一点,Costco的模型不可能成功。

因此,优秀的“控制能力”应体现在:通过商品的分层策略,确定商品的宽度和不同生命周期的相应表现目标,并围绕不同层次的商品建立业务闭环,最后形成完整的商业模式。

“控制能力”主要体现在计划管理上。

该计划是供应链协调调度的主要指挥官,负责匹配生产,采购,运营和销售,以确保我们以最具成本效益的方式实现供应链的实现。计划能力较弱的平台通常库存量很大或缺货。采取快速移动的产品,库存30天和40天,短缺率为10%或20%,造成大量浪费。或者库存损失。

良好的计划系统基于稳固的供应链基础。它是五种功能的顶级功能。如果没有其他四种功能,想要做好规划管理是不现实的,就像在水中钓鱼,看着雾中的花朵一样。

但是,如果我们在开始规划管理之前等待其他四项能力建立,那就太晚了。作为总指挥,计划管理可以自上而下地发现问题,促进基本能力的不断提高。它应该尽快建立!

“控制网络能力”是指物流网络的控制。

物流网络是供应链的基础设施和新零售供应链的基础。为了使货物在网络中快速有效地流动,我们需要对物流网络进行充分的控制。但不幸的是,今天面向新零售业的物流网络是零散的碎片拼凑而成。上游品牌网络,中间经销商网络和下游网络;仓库网络,包括收集仓库,区域仓库,城市仓库和前仓库;干线,从地板到天花板,城市适合,终端配备网络。这只是一个国内网络。如果你看一下全球网络,它会更复杂。

在这个巨大而复杂的网络下运营,如果没有足够的控制权,就像穿过迷宫一样。当货物运行时,我们不知道,当货物可以交付时,我们不知道,即使货物被损坏也丢失了。不知道。当然,我们可以通过数字和在线方法提高网络的可见性,但只有可视化是不够的。我们必须能够基于可视化构建可操作和可管理的功能。

举一个极端的例子,我们都知道最近发生的一件特别糟糕的事件:FedEx将华为软件包卸载到美国。这一事件警告我们,“物流网络是供应链的生命线,永远不会轻易控制竞争对手的生命线!”

“控制存储功能”是2B模式下新零售的扩展。新零售业强调“内联和离线整合运营”。该商店是传统零售线下运营的核心“领域”,也是零售商接触消费者的前沿。为了深入了解消费者行为,我们需要对商店进行数字化转换,并将商店集成到端到端供应链系统中,以构建完整的商业闭环链接。要做到这一点,我们需要对商店有足够的控制权!

这里需要澄清的是,控制商店的能力不是单独打开商店,而是通过在线和离线操作的组合以集成的方式连接各个商店。该运营的核心是运营能力。该商店是新零售供应链的“触角”。在这个系统中,单个商店的视角总是有偏见的。无论是直接运营,特许经营还是合资,单点运营效率都无法赶上整体情况。将天线的信息汇总到大脑中,并且大脑解决了复杂的网络协调问题。该商店解决了快速响应的问题,最终获得了全局最优解。

可以看出,“控制商业的能力”,“控制商品的能力”,“控制商品的能力”,“控制网络的能力”,“控制商店的能力”,新零售供应链的五大功能,每种能力都不能单独存在,这是一个完整的端到端能力闭环,相互关联。缺少任何一个功能将导致系统链接不是闭环并且系统功能不完整。因此,要建立新的零售供应链的确定性,不仅需要渗透每个能力,还需要特别注意能力之间的串行响应,并在全球视野中构建完整的供应链竞争优势!


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文章关键词   供应链管理系统 供应商管理

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